Tres preguntas para prever las posibilidades de acuerdo

Por Christian Lamm

I. ¿Para qué diagnosticar un conflicto?

El primer paso en un proceso de gestión de conflictos por vías autocompositivas es diagnosticar el conflicto para comprender la situación en el que se encuentra y, dentro de los posible, determinar si las probabilidades de llegar a un acuerdo negociado son altas o bajas.

Esta información es sumamente valiosa para todos los intervinientes (partes y los eventuales negociadores y/o mediadores que les asisten) ya que, entre muchas otras cosas, permitirá decidir cuánto tiempo y esfuerzo vale la pena invertir en estos procesos, cuyo resultado, no hace falta decirlo, nunca puede ser asegurado.

Sin pretender llegar a la calidad y profundidad del análisis que se propone en “Mapeo de Conflictos” (Raúl Calvo Soler, Ed. Gedisa), me permito indicar tres preguntas que permitirán tener una primera idea acerca del potencial de armonización de un conflicto dado:

Como se ve, estas tres preguntas apuntan a identificar en qué medida puede haber para todos los intervinientes una potencial ganancia que sea de una entidad tal que justifique su involucración activa en un proceso de negociación o mediación.

II. Las preguntas en detalle:

1. Actores: ¿Estamos negociando / mediando de forma que podemos incidir en todas las personas cuya opinión es clave para la resolución del conflicto?

No se trata de contar sólo con las partes, sino también con otras personas que en forma directa o indirecta influyen en la decisión de un acuerdo. Puede ser un asesor profesional (p.ej. un abogado), un familiar o compañero de trabajo. En organizaciones puede ser la persona que mejor conozca de la materia o la que tenga la última palabra.

Por ello, las preguntas que deberíamos formular adicionalmente son: cuál es la capacidad de estas para condicionar el resultado de la gestión del conflicto, y, eventualmente, cuáles son sus intereses.

Ejemplo: Recuerdo una mediación por un reajuste del régimen de visitas. El padre había sido diagnosticado con esquizofrenia y en consecuencia tenía un régimen de visitas con su hija muy limitado (entre otras cosas, siempre tenía que estar acompañado por otro adulto). Pero, como su tratamiento estaba funcionando muy bien y no había vuelto a tener un brote en los últimos dos años, quería aumentar la flexibilidad y duración de encuentros con su hija. Su ex mujer no cuestionaba que él estuviera mejor, pero se negaba a cambiar el régimen original sin dar demasiadas explicaciones. En una reunión privada le consulté quién le criticaría si accediera a modificar el régimen y me contestó que su madre (de quien dependía mucho para el cuidado de la hija). Con el consentimiento de ambas partes, hicimos comparecer a la madre de ella a la mediación y así logramos por fin un acuerdo. Sin su presencia muy probablemente esto no hubiera sido posible.

2.Intereses: ¿Los principales intereses y necesidades de las partes son compatibles?

Dicho de otra manera: lo que importa es que los verdaderos intereses y necesidades de las partes no sean opuestos.

Cabe aclarar que, en gestión de conflictos, la palabra “interés” se refiere a los beneficios que una parte busca obtener con sus peticiones y exigencias.

Si los intereses de las partes son mayormente distintos o comunes, ello nos indica que muy probablemente puedan ser compatibilizados en fórmulas de “ganar – ganar”. En cambio, si los principales intereses son opuestos, será más difícil generar acuerdos de muto beneficio y muchas veces no quedará más remedio recurrir a negociaciones de tipo distributiva o que sea un tercero quien decida la cuestión.

Tomemos como ejemplo dos padres que discrepan acerca del colegio que tiene que ir su hijo. Si el principal interés de uno es que aprendan idiomas y el del otro que tengan una educación religiosa, por hipótesis será posible encontrar algún colegio que deje satisfecho a ambos. En cambio, si el principal interés de uno es otorgar una educación laica y el del otro una educación religiosa, será muy difícil encontrar una solución ganar – ganar.

3.Alternativas: ¿Las posibles consecuencias en caso de no acordar (p.ej. el riesgo de inicio de un juicio) son percibidas por ambas partes como negativas? 

Esta pregunta se podría formular de otra manera: “¿Si no (percibo que) tengo nada significativo que perder, para qué voy a complicarme la vida en un proceso de mediación o negociación?”

Esto quiere decir que, aun cuando haya ganancias posibles, las mismas pueden no ser los suficientemente atractivas para invertir tiempo y esfuerzo en la gestión del conflicto por vías autocompositivas.

Un ejemplo muy habitual de esta situación se da en funcionarios de organizaciones que, debido a la gran cantidad de conflictos que deben gestionar o su relativa poca cuantía económica, les resulta más conveniente resolverlos judicialmente a través de sus abogados que invertir horas en ellos. Para estos funcionarios, su tiempo vale más que las ganancias que podría obtener mediando o negociando estos asuntos.

III. Conclusión:

• Respuesta positiva a las 3 preguntas: El proceso tiene buen pronóstico. La probabilidad de que en una mediación o negociación surjan y se validen opciones de acuerdo atractivas (porque satisfacen los intereses de todas las partes de forma significativamente mejor que sus mejores alternativas a un acuerdo negociado) es alta.
• Respuesta positiva a 2 o menos preguntas: El proceso tiene pronóstico incierto. Hay riesgo de que no se puedan generar opciones de acuerdo atractivas para todos los intervinientes o que las mismas no sean validadas.

Ojo: El que la mediación o negociación tenga buen pronóstico no significa que vaya a ser fácil.  Sólo quiere decir que hay luz al final del túnel. Por otro lado, no siempre es posible responder inicialmente estas preguntas en forma clara. Por ello, muchas veces será necesario realizar reuniones exploratorias o incluso iniciar una mediación para poder obtener esta información.