Cinco pautas para gestionar equipos interculturales

I. Introducción: Comprendiendo el concepto de “cultura”

La cultura es algo funcional: es el resultado de la forma en que se organiza un grupo para poder sobrevivir.  Por ello, la cultura está íntimamente vinculada al entorno en que se desenvuelve el grupo. La cultura es, de hecho, un conjunto de valores, comportamientos y normas que se acumulan en un grupo para sobrevivir.

De todo esto se puede concluir lo siguiente:

  1. No hay culturas buenas ni malas. Pero sí hay pautas culturales que son más funcionales en un determinado entorno que otras. P.ej. una pauta cultural por la que se dicen las cosas en forma directa y sin pelos en la lengua, puede ser funcional en un entorno en el que se valora la claridad, la eficiencia y la productividad. Pero podría ser disfuncional en otro entorno en el que se valoran las jerarquías o la armonía del grupo. Otro ejemplo: la cultura de uso del tiempo policrónico[1] de la mayor parte del Caribe no sería funcional en el norte de Europa, pero tampoco lo sería la cultura del uso del tiempo monocrónico del norte de Europa en la mayor parte del Caribe.
  1. Una persona puede adscribir simultáneamente a varias culturas (nacionales, organizacionales, religiosas, de género, etc.).
  1. Las organizaciones tienen sus propias culturas de funcionamiento.
  1. Percibimos a nuestra cultura, en tanto parte de nuestra identidad, como lo “verdadero” o lo “normal”. Es por ello que nos llaman la atención los rasgos de otras culturas, mientras que los de la nuestra nos resultan transparentes.
  1. Esto también hace que no comprendemos las “intenciones positivas” detrás de las pautas de actuación de otras culturas. Todo comportamiento de una persona tiene o tuvo en algún momento la intención de evitar algo negativo u obtener algo positivo y esta “intención positiva” puede ser obvia en un contexto cultural determinado e incomprensible en otro contexto cultural distinto. Comprender esto es clave para poder gestionar las diferencias culturales

II. Herramientas para identificar y comprender las diferencias culturales.

Para poder identificar si un problema o conflicto tiene un origen cultural (y no otra causa), es indispensable contar con alguna herramienta de análisis que permita identificar exactamente dónde se origina la diferencia.

Es así como surgen las “dimensiones culturales”, término acuñado por Geert Hofstede, aunque antes ya se hablaba de “factores culturales”. Sirven para identificar los patrones culturales de cada grupo, las discrepancias de comportamiento y mejorar nuestra comprensión de otras culturas, examinando cómo los valores e interpretaciones culturales afectan a este comportamiento.

A continuación, se citarán algunas de las dimensiones culturales más conocidas:

  1. Comunicación de alto y bajo contexto (Hall):

En las culturas de bajo contexto, la comunicación es directa y no se infiere nada más allá de lo dicho. El foco suele estar puesto en la claridad del mensaje y en la eficiencia de los procesos y la productividad, por encima de las relaciones (p.ej. EE.UU y Alemania, y también es algo frecuente en organizaciones).  En cambio, en las culturas de alto contexto, la comunicación es más indirecta y menos detallada, ya que existe una suerte de información que está implícita en el entorno. Además, aquí el foco suele estar en preservar la relación y la armonía y en permitir “salvar la cara” de todas las partes. Ejemplos son los países árabes, Japón y también es algo frecuente en las familias.

  1. Manejo del tiempo monocrónico y policrónico (Hall):

Las culturas monocrónicas se caracterizan por ser muy conscientes del tiempo y los horarios, y tienden a promover ciertas expectativas sobre la puntualidad, la rapidez, la planificación y la priorización. Suelen percibir el tiempo como algo lineal y secuencial. En consecuencia, realizan una única actividad en cada momento. Las culturas monocrónicas suelen favorecer las tareas, la consecución de logros y la productividad por encima de las relaciones.

Por el contrario, las culturas policrónicas conciben el tiempo de un modo cíclico y más flexible. El tiempo es “orientativo”, permitiendo la realización de diferentes tareas simultáneamente. En estas culturas, cumplir con un tiempo prometido puede ceder frente a otras prioridades. Las culturas policrónicas suelen favorecer las relaciones por encima de los logros y la productividad.

  1. Relación con el poder: distancia alta y baja (Hofstede)

Esta dimensión expresa el grado en que los miembros menos poderosos de una sociedad aceptan que el poder se distribuya de manera desigual. El tema fundamental aquí es cómo una sociedad maneja las jerarquían y desigualdades entre las personas.

Las personas en las sociedades que exhiben un alto grado de distancia de poder aceptan un orden jerárquico en el que todos tienen su lugar y que no necesita más justificación. Ej.: Arabia Saudí.

Por el contrario, en las sociedades con baja distancia de poder, las personas se esfuerzan por igualar la distribución del poder y exigen una justificación de las desigualdades. Ej. Escandinavia.

Dicho de otro modo: Un índice alto de distancia de poder sugiere que la sociedad es más tolerante con las injusticias que una con índice bajo.

  1. Masculinidad versus feminidad (Hofstede)

Esta dimensión cultural no tiene nada que ver con machismo y feminismo. De hecho, desde nuestro concepto occidental de igualdad y machismo, muchas de las sociedades más igualitarias tienen alto grado de “masculinidad”.

En esta dimensión, la masculinidad representa una preferencia de la sociedad por los logros, la asertividad y las recompensas materiales por el éxito. La sociedad en general es más competitiva. P.ej. Alemania.

Su opuesto, la feminidad, representa una preferencia por la cooperación, la modestia, el cuidado de los débiles y la calidad de vida. La sociedad en general está más orientada al bienestar. P.ej. Noruega.

  1. Sociedades individualistas o colectivistas (Hofstede)

Esta dimensión da cuenta de la pregunta: ¿qué prevalece, el individuo o el grupo? Un alto índice de individualismo significa una preminencia de los derechos individuales sobre los grupales.

Las culturas más individualistas refuerzan el concepto del “yo” pero también el valor de las elecciones personales y la responsabilidad personal (cumplir con sus obligaciones). Ejemplo: EE.UU.

Las culturas más colectivistas tienden a priorizar los lazos grupales (p.ej. familia), por lo que los derechos de los individuos – y también sus responsabilidades – quedan subordinados a los del grupo. P.ej. Colombia. 

  1. Evitación de Incertidumbres (Hofstede)

Esta dimensión muestra el grado en que un grupo o sociedad acepta la incertidumbre y los riesgos y en consecuencia la necesidad que tiene de tomar medidas para reducirlos.

Sociedades con un alto índice de evitación de incertidumbres se sienten incómodas con la ambigüedad y suelen tener una necesidad de hábitos y rituales fijos así como de definir qué es lo verdadero.

Aunque no hay consenso al respecto, también parece existir una correlación entre confianza en el sistema social y necesidad de evitar la incertidumbre: Mientras mayor confianza que tiene el grupo en el sistema y en los demás miembros de su grupo, menor será su necesidad de evitar la incertidumbre.

Los individuos de sociedades con un índice de evitación de incertidumbres más bajo (p.ej. EE.UU.) tienden a respetar más las leyes y los contratos. En cambio, las sociedades con un índice de evitación de incertidumbre más alto (p.ej. Argentina), al confiar menos en el sistema, tienden a cumplir menos las leyes los contratos.

La lógica de los miembros de culturas con un índice elevado de evitación de incertidumbres es “si no puedo confiar en el sistema, no tengo más remedio que confiar en mi propio criterio”. La paradoja es que estas culturas tienen una mayor propensión a correr riesgos altos, p.ej. mayor cantidad de inicio de pleitos con resultado incierto, menosprecio de normas de seguridad tales como límites de velocidad, etc. Sin embargo, hay algunas culturas con un alto índice de Evitación de Incertidumbres y un estricto cumplimiento normativo, siendo Japón el caso más notable.

  1. Orientación al largo plazo versus orientación al corto plazo (Hofstede)

Las sociedades buscan mantener vínculos con su pasado y a la vez enfrentar los desafíos del presente y el futuro. La forma en que las culturas priorizan estos dos objetivos es diferente:

Las culturas más orientadas largo plazo priorizan superar los desafíos del futuro de una forma pragmática. Así, suelen fomentan el ahorro y los esfuerzos en la educación moderna como una forma de prepararse para el futuro. Ejemplo: China.

Por el contrario, las culturas orientadas al corto plazo están más enfocadas en mantener sus tradiciones y normas consagradas por el tiempo. Ejemplo: Marruecos.

  1. Indulgencia versus restricción (Hofstede)

Bajo indulgencia se entiende una sociedad o cultura que permite la gratificación relativamente libre de los impulsos humanos básicos y naturales vinculados a la diversión y el disfrute de la vida. Ejemplo: México.

En cambio, las sociedades restrictivas son aquellas que están más en contra de la satisfacción libre de las necesidades humanas, favoreciendo una regulación mediante normas sociales estrictas. Ejemplo: China.

Las dimensiones culturales, dentro de ciertos límites, permiten medir las diferencias y compararlas. Por ejemplo, esto es lo que indica Hofstede para Alemania, Marruecos y España[2]:

Hofstede España

Hofstede Marruecos

Hofstede Alemania

III. Cinco herramientas para gestionar las diferencias culturales un equipo

 

1. Identifique y comprenda las diferencias culturales.

El primer paso en un equipo con miembros de distintas culturas debería ser hablar acerca del “elefante en la habitación”, esto es generar una conversación acerca de las diferencias culturales en todas estas dimensiones, en la que todos puedan compartir sus puntos de vista, sus estilos de comunicación, de trabajo y también sus expectativas. Las dimensiones citadas más arriba pueden servir como referencias para que cada uno diga dónde se encuentra. También podrá explicar cuál es la “intención positiva” de la pauta cultural a la que esta habituado. P.ej. si se habla del uso del tiempo, un miembro podrá explicar que si en su cultura llega a la hora indicada, aún no habrá llegado nadie y que por ello allí es más conveniente llegar media hora más tarde de la hora fijada.

Identificar y comprender  las diferencias culturales permitirá ajustar expectativas y anticipar posibles conflictos .

2. Establezca normas para el equipo.

Una vez que se identifica y comprenden las diferencias culturales y las expectativas de todos, deberá consensuarse normas para el equipo. A los efectos de que los miembros del equipo se comprometan a su cumplimiento, es muy importante que todos contribuyan a su formación.

Esto puede incluir la forma de comunicación, puntualidad, estructura de los informes, etc. A mayor claridad en la descripción de roles y responsabilidades, menor posibilidad de malos entendidos.

También es importante comprender que generar cambios de un comportamiento que está basado en una pauta cultural puede difícil generar resistencia. Ello se debe a que, por un lado, hay que modificar hábitos (lo que implica esfuerzo) y, por el otro, la persona afectada puede sentir que están cuestionando su identidad.

3. Desarrolle una identidad de equipo y una visión conjunta

Por ello, en equipos en los que el factor intercultural es relevante, es particularmente importante generar una identidad de equipo y una visión compartida que refuerce el sentimiento de pertenencia de los miembros. También deberá animara al equipo a conocerse en un contexto social, ya que el identificar gustos, intereses y aficiones comunes ayudará a vencer los prejuicios de índole cultural.

4. Sobre-Comunique

La cultura genera marcos de referencia comunes. Esto es, ciertas pautas se dan por sabidas y no requieren explicación, por lo que damos por sentado que nuestros colegas entienden completamente el contexto de lo que decimos, cómo lo decimos e, incluso, de lo que no hace falta decir. Lamentablemente, este contexto de obviedad puede no ser compartido por un miembro de otra nacionalidad (o a veces de una organización diferente). Por ello, para evitar malos entendidos, es conveniente ser particularmente explícitos y verificar que la otra persona realmente ha comprendido lo que queremos decir.

5. Aproveche las posibles sinergias de la diversidad cultural

Es innegable que la interculturalidad presenta desafíos. Pero también oportunidades. Las diferencias pueden ser complementarias y beneficiar el funcionamiento del equipo. P.ej. en un entorno de personas que adscriben a la dimensión cultural masculina, que prefieren dedicar su tiempo al cumplimiento de tareas que les permitan conseguir logros medibles, una persona que adscribe a una dimensión cultural más femenina puede estar particularmente interesada en dedicar tiempo a mejorar la relación con los clientes (p.ej. invitarles a cenar, llevarles a eventos, etc.).

 

 

 

[1] Acerca del significado del uso del tiempo policrónico y monocrónico, ver más adelante en “Dimensiones Culturales”

[2] Ver en https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *

Puedes usar las siguientes etiquetas y atributos HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>